La primera impresión es la que cuenta. La evaluación de las personas que tenemos en frente se realiza dentro de los primeros 7 segundos. Lo hacemos de forma intuitiva, inconsciente. Pero esa primera impresión que nos causa la persona, basada exclusivamente en su lenguaje corporal y apariencia, tiene mucha influencia en la opinión que nos conformamos sobre ella. Además, las primeras impresiones son duraderas, nos siguen influyendo aún cuando vamos conociendo a la persona y teniendo más información sobre ella. Esa primera impresión intuitiva continúa impregnando nuestra percepción sobre lo que opinamos de ella, first impresions are long lasting.

La conversación emocional.

Antes de empezar a hablar, ya estás enviando cientos de señales sobre tus sentimientos y también acerca de las emociones que te está generando el encuentro con esa persona. La conversación emocional ya ha empezado,  las dos personas están interactuando, “hablando” a través de su lenguaje corporal. Tanto si eres consciente como si no de este hecho, sucede en cada interacción, tu cerebro límbico mantiene conversaciones con los cerebros que lo rodean sin pedirte permiso.

Juicio intuitivo.

Son muchos los estudios sobre nuestra capacidad de juicio intuitivo o Thin-slicing: en un período muy corto de tiempo (que algunos análisis reducen a dos segundos), desestructuramos y encontramos patrones y modelos de situaciones y personas, para formarnos una idea sobre ellos y tomar nuestras decisiones.

Esa capacidad de juicio inconsciente e intuitiva, a menudo nos ayuda a tomar decisiones espontáneas que incluso pueden llegar a salvarnos la vida. Sin embargo, y dado que se trata de una operación inconsciente, el Thin-slicing puede también estar influenciado por nuestros prejuicios y, por lo tanto, llevarnos a tomar malas decisiones. Se trata de un aspecto a tener en cuenta, sobre todo, cuando queremos ofrecer una buena impresión de nosotros.

Calor y competencia.

¿En qué criterios se basa nuestra opinión? Fundamentalmente se basa en dos criterios: el calor o confianza y la competencia.

Un estudio realizado por la psicóloga social Amy Cuddy ha demostrado que nuestra evaluación inicial sobre las personas se basa en un 80% en dos parámetros básicos: el calor (es decir, la fiabilidad que se transmite) y la competencia. De los dos, el primer parámetro que entra en acción es la fiabilidad, estrechamente relacionado con nuestro instinto atávico por la supervivencia: cuando encontramos a un desconocido, lo primero que nos preguntamos es: “¿Qué intenciones tendrá? ¿Será amigo o enemigo?”.
La evaluación de la competencia se activa inmediatamente después, ya que, una vez establecidas las intenciones del otro, debemos entender en que medida sea capaz de llevarlas a cabo, especialmente si se trata de malas intenciones.

Cómo clasificamos a las personas.

Amy Cuddy, llevó a cabo una investigación transcultural sobre diferentes tipologías sociales. Lo hizo para entender cómo la gente clasifica a las personas, con el objetivo de prevenir eventuales formas de discriminación.
El estudio muestra que las personas generalmente dividen los grupos sociales en cuatro tipos ideales, que se encuentran dentro de una matriz 2×2, basada en los rasgos fundamentales de fiabilidad y competencia.
La mayoría de los grupos sociales se coloca en los cuadrantes de calor/ incompetencia y frío/competencia, lo que demuestra que, en la mente de las personas, fiabilidad y capacidad son inversamente proporcionales.

Los tipos ideales.

A cada tipo ideal corresponde una emoción despertada y una conducta consecuente: los cálidos/competentes suscitan admiración y un comportamiento facilitador (ayuda o cooperación). Al revés, los fríos/incompetentes despiertan desprecio y, por lo tanto, una actitud negativa pasiva (rechazo) o activa (violencia).
Son más ambiguas las emociones despertadas por los restantes tipos ideales que, por lo tanto, dan lugar a comportamientos ambivalentes: los cálidos/incompetentes despiertan compasión, que puede llevar a la ayuda o al rechazo. Los fríos/competentes despiertan envidia, que incluye tanto el respeto como el resentimiento, con los comportamientos resultantes.

Un primer análisis cualitativo de los resultados parece indicar que los grupos sociales que han representado el blanco de las manifestaciones de discriminación más violentas (hasta el genocidio), sean aquellos evaluados con un alto nivel de competencia, pero un bajo nivel de calor y, por lo tanto, de aprecio.

Esquema en el que se muestra una matriz con los tipos ideales

Los tipos ideales aplicados al individuo.

La investigación ofrece también resultados interesantes cuando se aplica a los individuos, el líder auténtico proyecta confianza y competencia. En el otro extremo estaría el líder frío e incompetente, sería el líder menos eficaz o más bien un jefe que “manda”. Vence, pero no convence, tiene la autoridad formal y el equipo le obedece, pero no lo considera su líder.

En general tampoco nos interesa proyectar frío y competencia. Un jefe muy competente, con todo el conocimiento y experiencia necesario para llevar a cabo su función, pero que se muestra frío, alejado de los demás, no genera la confianza necesaria para conseguir el compromiso del equipo. Se puede quedar solo con sus grandes ideas por no ser capaz de involucrar a los demás.  Las personas no nos sentimos bien con alguien que nos parece “brillante pero cruel”, nos alejamos, evitamos la interacción.

El líder empático.

El líder auténtico, es empático, escucha con atención, está pendiente de todo lo que ve, pregunta, muestra interés, sabe cómo interpretar las emociones de los demás e intenta comprender que le está pasando a cada persona con la que está hablando. Observa las reacciones, entiende mucho mejor que está sucediendo de verdad en esa conversación. Los interlocutores se sienten escuchados y comprendidos. Es una persona empática, cercana y accesible. Consigue proyectar calor y competencia, inspirar confianza, el equipo lo percibe como alguien fiable, alguien a quien pueden seguir. Sobre todo, en momentos de cambio, de incertidumbre, las personas desean trabajar con jefes que les transmitan seguridad, estabilidad y que les haga sentir que conseguirán alcanzar los resultados deseados.

 

Catalina Pons

Neurociencia y liderazgo